一文解析百丽的渠道路径及未来形态

电商零售综合
商业观察家
商业观察家
2017-10-12 14:10
[ 亿欧导读 ] 百丽未来或会有新的业务注入。比如,打造更完整的生活方式,通过塑造生活方式,建立更好的品牌忠诚度。一方面,百丽未来可能会在上游打造、整合一个供应链平台。另一方面,百丽未来可能会与更多跨领域合作伙伴建立“战略关系”。
百丽女鞋,百丽,瓶颈,资本运作,电商,渠道,未来,流量生意,人货关系 图片来自“123rf.com.cn”

瓶颈

上世纪90年代进入中国大陆市场时,百丽所面对的大陆竞争对手实际“很弱”。

一些鞋品零售商称,百丽进入大陆时,要领先中国大陆竞争对手10年。

10年优势包含,百丽股东在制鞋业积累的经营基础与优势。“脱胎于”香港,对全球时尚潮流领悟的“先人一步”。进入中国大陆市场时机良好,90年代初期,在中国大陆市场,那一段时间出现的服饰品牌都卖得很好。

除了这些,百丽能迅速布局中国大陆市场,形成覆盖密度。一大关键因素是,百丽对资本市场的良好“理解”,以及对资本运作的领先操作。这是当时中国大陆竞争对手所完全不具备的。

这些优势的集合,进而让百丽在中国大陆市场整合创造出一大竞争门槛价值——对百货零售渠道的“相对垄断”。这实际也让百丽过去多年获得了非常丰厚的利润回报。

简单来说,过去,消费者选购女鞋,若不想购买批发市场走的货,希望获得更时尚、更有品质的鞋品,那么只能去百货商场。但在百货商场,百丽通过多品牌时尚鞋品渠道战略,形成了对百货零售渠道的“相对垄断”。在一家商场内,许多消费者只能“穿梭于”百丽、思加图、天美意、tata等百丽旗下品牌。

而不管消费者对商品的满意程度如何,在单一的“物理空间”内,消费者的选择其实不多,进而可能不得不支付更高的价格。

这些多支付的“渠道价格”,一部分成为百丽的利润,另一部分则持续拉高竞争门槛,比如可以支付更高商场租金、扣点总额。

由此,在过去很长一段时间,许多鞋品零售商抱怨难以铺货商场。

这一套模式、业务流程,百丽过去经营得非常成功。问题的出现,则主要是在新的零售渠道出现后。

具体来讲,就是电商的出现,其削弱了百丽的渠道掌控能力。

电商在百货零售市场抢走了一大块市场份额(一些数据显示服饰品类的线上销售额占比、线上渗透率都超过3成)。进而,百货商场的客流下降直接导致百丽的同店销售下降。

这种情况下,百丽应该发展线上市场吗?

百丽发展线上市场会面临两个问题。

一是,引流到线上,顾客对实体店的重复光顾会大幅减少,所谓的忠诚度难以维系。

二是,顾客到线上后,有很多机会去对比更“便宜”的时尚鞋品,消费者的选择相比过去大幅增加,因此,最后的结果可能是,引流到线上的顾客,或许根本没有多少忠诚度可言,很多可能会“流失”。

这对于百丽而言,基于线下渠道的业务模型,再做线上渠道是非常难的。但线上市场的壮大又不可避免影响到百丽的线下业务。

因商场客流下降,百丽面临同店下滑的局面。同店下滑又可能意味着对线下渠道掌控力的削弱。比如,商场的客流下降,鞋品面积的租金、扣点总额回报没有了“弹性”等,会否迫使商场进行改革?现在,已经有越来越多的日韩等时尚鞋品被引入了线下渠道。

不过当下,还没有必要担心百丽线下渠道“失控”。

《商业观察家》采访了一些百货零售商,他们依然认为与百丽的合作是非常好的,百丽的线下渠道覆盖面也是最广的,销量基础是最大的,是非常重要的合作伙伴。

在商品层面,得益于对过去百货零售渠道的“相对垄断”,也可能意味着,在商品研发层面不用“太努力”,就可以创造可观的销售额。

所以当下,会有越来越多女性消费者声称百丽的鞋品越来越“土”、零售价过高。

未来

2017年7月,百丽国际私有化建议正式生效,此次私有化之后,高瓴资本持有其57.6%的股份,成为百丽的新任控股股东。

高瓴资本创始人张磊近期则在百丽中高层战略会议上,描绘了百里未来发展蓝图。

《商业观察家》注意到三点内容。一是,张磊提到了,百丽的20000多家直营门店,每日进店人数有600多万,按照互联网概念,那就是600万的DAU(日活跃用户)。二是,张磊称,其对零售大格局的理解是“零售即服务,内容即商品,所见即所得。”他重点强调了“所得”。三是,要帮百丽打造成一家零售基础服务提供商。

结合百丽目前所处情况。对于第一点,高瓴资本投资百丽,看起来,主要业务设想的一块,仍可能基于流量生意”。

线上流量成本高起,导致线上企业需要发力线下以获取新的流量资源、成长空间。进而在当下,催生了“新零售”及众多新商业模式。

百丽的600多万进店人数只是“流量”资源的一部分,因为还需要考虑进店率,即从门店经过的顾客有多少人最终进店了。因此,若要计算一个“大流量”数据(加上经过门店,但没进入门店的人群。),这个数字可能要翻10倍,及以上。

这方面,百丽的门店都是直营,可控性好,未来要提升“流量”转化率,其执行力、标准化会相对有保证。

百丽的另一大“流量”价值则是,拥有数千万会员,这意味着可以进行深度客户关系管理,而深度客户关系管理是提高转化率的一大前提。

百丽的中高档市场定位则是“客单价控制”。如果是一个低客单价业务,想要提升客单价是很难的。但百丽的客单价很高,因此,百丽的“客单价控制能力”未来若与一些高频次业务结合,就有机会形成更好的“入口”。

那么,该如何“转化”这些客群,及流量?

《商业观察家》认为,百丽未来或会有新的业务注入。比如,打造更完整的生活方式,通过塑造生活方式,建立更好的品牌忠诚度,进而不用过分担心将客群引流至线上后,出现的“流失”问题。

具体来看,可能会围绕现有用户,尤其是女性用户引入一些高频业务,或者,通过满足不同时期需求,整体打造高频特征。

百丽早前已经开始扩品类,比如开始做女装。但这仍可能只是一部分,未来,可能会有更多跨界产品被引入,进而对现有流量基础进行转化,形成闭环。

《商业观察家》认为,一方面,百丽未来可能会在上游打造、整合一个供应链平台。另一方面,百丽未来可能会与更多跨领域合作伙伴建立“战略关系”。

对于张磊提到让百丽成为零售基础服务商。《商业观察家》认为,零售的“基础”无非是供应链、数据、门店(服务)、物流、交易支付等。所以,零售基础服务商的意思可能是将百丽现有零售资源开放做平台。

供应链可以开放,可以整合引入合作伙伴。数据则可能有两层含义,首先要增强自身的数据获取、分析能力。其次,将自身数据与合作伙伴共享、比对,从而实现更好的顾客触达、商品服务与“浅库存”。

雾江岛主称,在数据层面,当下,百丽的线下店信息回馈路线和周期相对较长,店与店、区域之间信息流通环节相对较多,数据清晰度相对较差。因此,对顾客群体无法更好区分和有效分类管理。

张磊还重点强调了零售的“所见即所得”。张磊称,零售即服务,内容即商品,所见即所得。百丽的能力和基因,就是提供线上线下一体化解决方案,把这个“所得”以优秀的质量、良好的体验提供给消费者。

这看起来,像是要计划创造出一个新的零售模式,改造”人货关系,对当下单纯意义实体店、电商的人货关系进行“优化”。以提供更快、更便捷,对消费者而言更便利的商品服务。

但这可能不是百丽一家能够实现的,如果能实现,百丽原有股东、管理团队就做了。因此,百丽未来可能会有持续整合,或会有新的经营主体,比如线上主体“引入”。

雾江岛主称,线上线下一体化是对的,但不能是线上、线下一个简单的串联、对接。而是重组线上线下资产和对于这些资产的排列组合运用新方法。

“网上购物方式有些已经实现‘所得’超越‘所见’。即看到的没有拿到的好,消费者的心理预期比实际拿到商品时低一些,这样才会有实惠感。‘所见即所得’,如果仅是现场所见即现场所得,那消费者把商品拿回家后只会逐步体验降低。

因此,线上线下一体化要能实现,达到符合与超越‘所见’的‘所得’。比如,原来消费者去百丽买鞋,能得到什么服务?微笑的店员、热心周到不厌其烦帮你拿鞋试穿。

那线上线下一体化后,门店又应该怎样服务顾客?APP(微信小程序)要先逛,评论团粉丝团要先聊。消费者心仪的产品,不想现场体验的网上直接下单。要体验的,下次路过店里就去试穿。由于知道消费者是谁,知道尺码。因此,试穿要一次到位,最后,消费者直接将商品拿走,支付宝(微信)自动结算,微信沟通客服。”


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